Ich bin auf eure Meinung zu dem Artikel interessiert

Das Qualitätsmanagement (QM) aus der einschlägigen Fachliteratur geht oft an der Praxis in Ihrem Unternehmen vorbei.

Die Tipps aus Ihrer letzten Fortbildung sind sicher richtig, aber wenn Sie mit Ihren Kollegen aus anderen Abteilungen reden, dann merken Sie, dass jeder ein anderes Verständnis von Qualitätsmanagement hat.

Sie wissen genau: Wenn Sie jetzt einfach versuchen, das QM-Hanbduch an Ihren Kollegen vorbei einzuführen, dann ernten Sie nur Widerstand.
Der Vertriebsleiter legt nun mal größten Wert auf ein kundenfreundliches Reklamationsmanagement, der Produktionsleiter will in erster Linie die Auslastung der Anlagen langfristig sicherstellen und der Controller will die Kosten im Griff haben.
Ein QM-Handbuch löst nicht gerade Begeisterung in den Bereichen aus.

Ihre Erfahrung: Jeder wurstelt so vor sich hin. Haben Sie nicht auch schon oft gedacht: „Eigentlich wäre doch allen geholfen, wenn wir voneinander lernen und gemeinsam Standards für unser Qualitätsmanagement setzten."

Warnung: Das QM-Handbuch ist kein „Kochbuch für neue Mitarbeiter"
Vergessen Sie den Anspruch, dass Ihr QM-Handbuch für jede erdenkliche Situation die „richtigen" Schritte haarklein vorgibt. Die Leser aus verschiedenen Arbeitsgebieten sollen die Leitlinien flexibel an ihr Tagesgeschäft anpassen können. Was für die Entwicklungsabteilung richtig ist, kann in der Produktion nicht ohne weiteres übernommen werden. Halten Sie im Handbuch eher die Verantwortungenfest und überlasen Sie den einzelnen Abteilungsleitern die Umsetzung im Detail.

So führen Sie Ihr QM-Handbuch mit Hilfe Ihrer Kollegen erfolgreich ein
Es gibt immer Kritiker, die Richtlinien, Anleitungen und Formulare als Bürokratisierung beklagen. Der Grund ist oft einfach Trägheit oder die Sorge, dass solche Leitlinien zur Kontrolle eingesetzt werden. Nehmen Sie diese Widerstände ernst und verdeutlichen Sie die Arbeitserleichterung für alle Beteiligten: Gemeinsame Richtlinien verringern die Störungen im Prozessablauf und verbessern die Kommunikation zwischen den Kollegen, da alle dieselbe Sprache sprechen.

Stellen Sie den Nutzen des Handbuches in den Vordergrund:

* Sie erarbeiten ein gemeinsames Verständnis vom Qualitätsmanagement.
* Das Handbuch bietet nach Bedarf eine Beschreibung von einem Bereich.
* Als Nachschlagwerk bietet es schnelle Entscheidungshilfen im Alltag.
* Mit den richtigen Checklisten und Formularen verkürzen Sie die Prozesszeiten.


Designer-Stück: Ihr QM-Handbuch ist wie kein anderes
Es gibt kein Handbuch von der Stange. Je mehr sich Ihre Kollegen in dem Handbuch wiederfinden, desto größer die Akzeptanz und die praktische Bedeutung Ihres Handbuches. Sie müssen es mit Ihren Kollegen gemeinsam in zweierlei Hinsicht anpassen:

1. Welche allgemeinen Prinzipien spielen im Unternehmen und in Ihrer Unternehmenskultur eine besondere Rolle?
2. Welche spezifischen Anforderungen von konkreten Normen und Standards haben eine Auswirkung auf die Prozesse in den einzelnen Abteilungen?


Als Qualitätsmanager koordinieren Sie die Redaktion des QM-Handbuches. Sie lenken die Aufmerksamkeit Ihrer Kollegen in den Workshops auf die wesentlichen Aufgaben und regen zum Dialog an. Sie sind der Motivator und nicht das Mädchen für alles.

der QM-Guru aus Fürth

Hallo

wer sich selbst als QM-Guru bezeichnet, naja evtl. bisschen übertrieben oder...... (Ich fasse dies mal als Spaß und nicht ernst gemeint auf)

Im großen und ganzen kann ich den Artikel nachvollziehen, aber den Kapitel:
Warnung: Das QM-Handbuch ist kein „Kochbuch für neue Mitarbeiter"
Vergessen Sie den Anspruch, dass Ihr QM-Handbuch für jede erdenkliche Situation die „richtigen" Schritte haarklein vorgibt. Die Leser aus verschiedenen Arbeitsgebieten sollen die Leitlinien flexibel an ihr Tagesgeschäft anpassen können. Was für die Entwicklungsabteilung richtig ist, kann in der Produktion nicht ohne weiteres übernommen werden. Halten Sie im Handbuch eher die Verantwortungenfest und überlasen Sie den einzelnen Abteilungsleitern die Umsetzung im Detail.

Finde ich nicht i.O. In einer kleineren Fa. evtl. in einem Konzern nicht mehr. Natürlich sollte jeder sein Input beitragen aber besonders den "Neuen" muß doch etwas an die Han gegeben werden (min. einen roten Faden) z.B. wann die Reviews erstellt werden m üssen und wie. Wann kommt von wem welcher Input und Output im Prozessablauf. Verantwortlichkeiten schön und gut aber das finde ich wiederum etwas nebensächlich. Ich denke der standadisierte Ablauf ist wichtig . Das Prozesse verbessert werden müssen klar, aber nicht in einem Ablauf sondern hier auch standadisiert.

Gruß
Wolfgang

Vielen Dank für die konstruktive Rückmeldung.

meiner Meinung nach gibt es nur eine Art von QMH, die von Mitarbeitern akzeptiert wird und mit dem man arbeiten kann:

Beispiel 1

Beispiel 2

Hallo,

die beiden Links funktionieren nicht...

Hallo,

ich kann Wolfgangs Einschätzung unterstützten ... Verantwortlichkeiten für Prozesse allein, ohne die Vorgabe von den wesentlichen Prozessstandards reichen nicht und werden einem QMS nicht gerecht.

Ziel und Nutzen des QMS ist es Prozesse zu optimieren, Einflussfaktoren und Treiber für Qualität zu ermitteln und zu optimieren. Wenn ich mich im QMS nicht darum kümmere was eigentlich die Qualität im jeweiligen Prozess ausmacht, ist das am Sinn eines QMS vorbei. Die Tiefe von Prozessbeschreibungen hängt dabei wesentlich davon ab, was die Qualität beeinflusst. Weitere Faktoren sind hier sicher die Komplexität des Prozesses, das Qualifikationsniveau der MA, und auch die Fluktuation der MA. Das QMS hat unbedingt auch die Aufgabe einen neuen MA in die Lage zu versetzen, die wesentlichen Zusammenhänge innerhalb seiner Prozesse zu verstehen. Die konkreten Details und Parameter obliegen der Einweisung und Einarbeitung.

Das "QM-Handbuch" als Mutterdokument ist dabei unbedingt recht allgemein zu halten - vielleicht war das auch gemeint in dem Artikel. Dieses soll nur den Aufbau der Organisation und die wesentlichen Prozesse benennen sowie die wesentlichen Verantwortlichkeiten (Aufbauorganisaton/Prozessowner) darzulegen. Es soll ein Überblick gegeben werden ohne dabei unnötig den Inhalt der tiefer liegenden Prozessbeschreibungen zu zitieren bzw. vorwegzunehmen (Dopplungen vermeiden), Grobe Zusammenhänge erläutern und auf Prozessbeschreibungen verwiesen.

Grüße
Andreas

Hallo,

ein Beispiel aus der Praxis zeigte mir vor kurzem eine etwas andere Vorgehensweise.

Hier wurde kein QM - Handbuch sondern ein Gesamtmanagementsystem geschaffen, da die QM vermeiden wollte, dass das QMS als Insellöung im Unternehmen angesehen wird.

Der Aufbau war sehr transparent - und gem. dem TS - Zertifikat auch normenkonform.

Gruß
Rainer

RZipperer schrieb:


So sehe und praktiziere ich das auch, unser Handbuch heißt Organisationshandbuch, ich kenne auch IMS (integriertes Managerment System, etc.) man muss zwar immer wieder den Kompromiss eingehen das Kunden und Kollegen den Begriff QMH benutzen aber was solls.

Größter Vorteil ist, es ist eben kein QUALITÄTS-Ding mit dem der Produktioner nichts zu tun hat / haben will.

Also etwas übrspritzt ausgedrückt: Wer sich QMH-Guru nennt ist nicht unbedingt mehr auf der Höhe der Zeit!!

Gruß

TamTom

Hallo,

wie das Kind heißt ist natürlich im Grunde egal ... es sollte sich danach richten, dass es zum Unternehmen passt und sich historisch entwickelt hat.

Ich persönlich halte auch wenig von der betonung von "Q" im Managementsystem. Es ist zwar richtig, dass Q in allen Abläufen eine Rolle spielt und ich diese möglichst gut ausgeprägt wissen will ... dennoch ist das QMS das ... DAS ,,, Managementsystem des Unternehmens, in welches andere Sub-Managementsysteme zu integrieren sind (Datenschutz, Arbeitsschutz etc.).

Grüße
Andreas

Die vordringliche Frage, die man (selbst-) kritisch als Q-Leiter beantworten muss, ist: wozu brauche ich das Handbuch bzw. was kann ich realisterweise in meiner Organisation umsetzen? Wer ist der Adressat? Wenn der Chef sagt: "Müller, der Kunde schreit nach einer Zertifizierung! Sorgen Sie dafür dass das klappt...", dann wird das Q von "QMH" überbetont. Man sieht sich den Problemen gegenüber, die QM Guru schildert. Wenn die Leitung erkennt, dass man das QM-System auch zur Führung benutzen kann (ich schreib es bewusst verquer), dann wird das M in QM-System betont und das Q verschwindet.

An den ersten Fall mag ich gar nicht denken. Im zweiten Fall geht es vordringlich um Prozesse, die Ziele haben und anhand Kennzahlen gemanagt werden. Dann kommen die Regeln unter denen diese Prozesse stattfinden werden. All dieses wird vvon den Leuten im Prozess dokumentiert und ist in meiner Wahrnehmung in der Summe das QMH. Der QMB sorgt in diesem Fall für die Gags: Systemstandards (oder Redakteur wie QM Guru schreibt) , Normerfüllung, Auditsystem...

Die Diskussion, ob nun ein QMH auch für Schulung usw. zu verwenden sein muss usw., halte ich für müßig. Wenn ich das Managementsystem zum Führen verwende, dann ist es die Plattform für die gültigen Regeln im Zusammenhang des Prozesses. Punkt! Zum Schulen gibt es sicher schickere Medien.

Ein signifikantes Problem ist das Veralten von Handbüchern. Das hat m. E. damit zu tun, dass Papier und "schulmäßige" Dokumentenlenkung eine riesige Hürde darstellen, das System überhaupt zu verändern geschweige denn zu entwickeln.

Wir arbeiten an dieser Stelle mit Wiki-Technologie. Da kann man das etwas übersichtlicher und näher am Mitarbeiter gestalten. Die gute Nachricht ist, dass es von Zert.-Auditoren bis dato keinen Gegenwind gab. Die schlechte: wir haben gerade erst richtig begonnen.

Gruss Peter